Pouvez-vous nous décrire en quelques mots votre parcours et ce qui vous a poussé à rejoindre le milieu du nucléaire ?
J’ai passé la plus grande partie de ma carrière, près de 25 ans, chez SIEMENS, dans différents domaines : dans l’ingénierie médicale, dans les télécommunications puis dans l’ingénierie du transport ferroviaire. Le dernier métier que j’ai occupé avant de quitter le groupe SIEMENS était en effet au sein de la société SIEMENS Transportation System (spécialisé dans les métros sans conducteur). Ces activités m’ont amené à travailler dans le secteur des ventes, de la production et des services, en France mais aussi en Allemagne, où j’ai étudié, et en Australie, où j’ai passé 4 ans dans le secteur des télécommunications, tout d’abord en dirigeant une unité de fabrication puis dans le cadre du business development de nos activités de transfert de données, dans le cadre de la montée en puissance des réseaux 3G.
J’ai rejoint le milieu du nucléaire par l’intermédiaire de SIEMENS, qui était et est encore actionnaire d’AREVA NP. SIEMENS a proposé ma candidature comme directeur financier d’AREVA NP. J’ai donc intégré le groupe AREVA et j’en suis très heureux : j’aime travailler pour de grands projets et il est réellement agréable d’évoluer dans un milieu qui réunit de nombreux domaines d’expertise et qui présente en même temps de multiples challenges intellectuels et technologiques.
Je ne suis pas de formation scientifique mais j’ai plutôt un profil de financier et d’administrateur d’entreprise. Ma nomination à la Direction Ingénierie et Projets procède en réalité d’une volonté de voir les choses avec un œil frais afin de structurer et organiser les équipes, les méthodes et les processus selon une vision qui complète une approche de pure ingénierie.
Vous avez donc travaillé dans le secteur de l’ingénierie médicale. Pouvez-vous revenir sur l’étendue des activités d’Areva dans ce domaine, notamment à travers sa filiale AREVA Med. ?
Tout à fait. Les activités d’AREVA Med sont rattachées au Business Group Mines. Actuellement, AREVA construit dans le Limousin une usine destinée à produire du plomb 212, utile dans des traitements de lutte contre le cancer. Dans le cadre d’un projet nommé « Thorium d’AREVA pour l’Oncologie », AREVA a en effet développé un certain nombre de procédés pour extraire des isotopes à partir de matières industrielles du groupe. Cette activité, même si elle reste de taille modeste, participe donc de la notion de cycle nucléaire intégré, chère à AREVA.
Au cours de votre expérience vous avez abordé de nombreux domaines d’activité de SIEMENS. Un partenariat de SIEMENS avec le Russe ROSATOM avait été évoqué, puis mis en doute. Une alliance est-elle encore à l’ordre du jour ? Et si oui, quel sera son niveau de pertinence sur le marché international ?
Il faut rappeler que les groupes AREVA et SIEMENS étaient liés par un accord de Joint Venture signé entre les activités nucléaires de Siemens et l’ex-Framatome-ANP en janvier 2001 avec des participations respectives de 66% et 34%, à une époque où, étant donné le contexte allemand fortement anti-nucléaire, la volonté du groupe SIEMENS était de renoncer à ses activités dans ce domaine.
En janvier 2009, le groupe SIEMENS nous a fait part de sa décision de se retirer du capital d’AREVA NP, comme le protocole d’accord de 2001 l’y autorisait. Cela s’est produit à notre grande surprise, nos relations ayant toujours été très bonnes, ce qui a d’ailleurs été à de nombreuses reprises souligné par Anne Lauvergeon et Luc Oursel.
Compte tenu de la décision de Siemens, il a fallu traiter deux aspects. L’un a trait à l’évaluation des parts de SIEMENS dans AREVA NP. Le résultat, engageant pour les deux parties et établi par un expert conjointement nommé, devrait être connu début 2011. L’autre a trait à une clause particulière du contrat. Un tribunal arbitral doit en effet rendre son avis sur la clause intégrée au « Shareholder Agreement » de 2001 (Pacte des associés, NDLR) qui impose l’abstention de SIEMENS dans le domaine du nucléaire pendant les 8 ans qui suivent son retrait du capital d’AREVA NP. C’est cette clause qui est contestée par SIEMENS (ce qui confirme d’ailleurs que SIEMENS partage notre vision sur le renouveau du nucléaire…).
Dans l’attente du jugement sur cette clause, AREVA a souhaité interdire à SIEMENS, via le tribunal arbitral, la signature de tout accord nucléaire avec ROSATOM et toute communication sur leurs intentions dans ce domaine, ce qui a été obtenu.
En outre, il semble que ROSATOM a peu à peu réalisé le peu d’apports de SIEMENS en termes de propriété industrielle dans cette alliance potentielle. En effet, 100% des actifs d’AREVA NP GmbH (la filiale allemande, NDLR), appartiennent à la filiale française AREVA NP SAS, ce qui n’a d’ailleurs pas été toujours bien compris par tous…
En conclusion, il me semble que l’alliance SIEMENS/ROSATOM est de moins en moins probable.
Néanmoins, nous poursuivons bien sûr notre coopération avec SIEMENS dans le cadre de nos activités de contrôle commande et je peux témoigner de la bonne collaboration sur ce sujet entre les équipes AREVA et SIEMENS dans leur travail au quotidien.
SIEMENS est par ailleurs pour nos clients un fournisseur de valeur de turbines et nous espérons pouvoir travailler de nouveau ensemble comme ceci est le cas en Finlande.
A ce propos, l’ambition affichée d’AREVA était d’atteindre 33% des parts de marché pour la construction de nouveaux réacteurs ; début juillet, seuls 4 parmi la soixantaine de réacteurs en construction (dont plus d’un tiers en Chine) l’étaient par notre entreprise. Quel constat et quelles perspectives en tirer ?
Nous avons effectivement toujours parlé de 33% du marché du marché accessible. Le marché accessible exclut un certain nombre de pays tels que la Russie et le Japon, pays qui possèdent leurs propres réacteurs et dans lesquels nous pensons avoir peu ou pas de chances de succès.
Les perspectives de croissance du marché nucléaire n’ont pas changé. Elles sont toujours très importantes et les derniers analyses et rapports sur ce sujet ne modifient en rien cette vision.
Néanmoins, force est de constater que la crise financière de 2008 a eu un fort impact ; nos clients prennent plus de temps que prévu pour se décider. Nous constatons que la montée en puissance des achats de réacteurs n’est pas aussi rapide que prévue.
Dans le cas de l’Afrique du Sud, le changement politique qu’a connu ce pays a interrompu la décision relative à l’appel d’offres, pour lequel nos chances de succès étaient réelles. Par ailleurs, de nombreuses décisions d’achat prennent plus de temps que prévu, en France (avec Penly) au Royaume-Uni (pour EDF et EON/RWE), en Italie (où ENEL a tout de même fait part de sa décision de se prononcer sur l’achat de 4 réacteurs en 2013), en Inde pour Jaitapur 1 et 2, en Chine (pour Taishan 3 et 4) et enfin aux Etats-Unis. Le retard dans ces premiers pays n’est pas fondamentalement dangereux mais la situation américaine nous préoccupe davantage. Il y a eu aux Etats-Unis une forte diminution du prix de l’électricité ainsi qu’un retour en grâce du gaz non conventionnel qui redevient compétitif. La situation du nucléaire aux Etats-Unis est un peu délicate mais il reste tout de même 104 réacteurs dont il va falloir prolonger la durée de vie et qu’il va même falloir remplacer un jour !
Si l’on remet en perspective cela avec la demande énergétique réévaluée à l’horizon 2030, les pronostics actualisés confirment son augmentation. Par conséquent, le nombre de centrales en construction augmentera. La particularité est le déplacement du centre de gravité nucléaire mondial vers l’Asie. Mais pour AREVA, les estimations actualisées du nombre de contrats signés avant 2020 demeurent de l’ordre de 32 EPR™ et de 13 ATMEA1™, ce qui est considérable. En conclusion, outre un déplacement géographique vers l’Asie et un léger report dans le temps, la stratégie envisagée n’est absolument pas remise en cause.
Entre 2007 et 2010, on a eu le sentiment de passer d’une période d’euphorie qui s’est accompagnée d’une augmentation considérable de ressources (« Bridge The Gap »), à une période en demi-teinte, avec peu d’offres concrétisées à ce jour dans le secteur Réacteurs. La DIP (Division Ingénierie et Projets) étant par nature un centre de ressources allouées aux projets, comment comptez-vous faire face à ce nouveau défi ?
La charge de travail sur 2010 s’est révélée légèrement supérieure aux estimations. Quant à 2011, la charge est en augmentation d’environ 4%. Toutefois, les retards évoqués dans la question précédente auront un impact dans le temps, impact que nous traiterons en ajustant l’importance de la sous-traitance. Cela étant dit, il existe des disparités, avec des secteurs en forte demande (le contrôle-commande par exemple) ou d’autres avec plus de disponibilités. On pourra donc répondre à cela par des mobilités, et c’est là aussi que la DIP démontre toute sa pertinence : ouverture et flexibilité dans les ressources.
Ces réflexions sur les ressources portent sur les quelques années à venir. Toutefois, si l’on analyse l’évolution du marché mentionnée précédemment en équivalent ressource, il faudrait que la DIP double sa taille à l’horizon 2016-2020 ! Même en considérant l’hypothèse d’un décalage de 2 ans de tous les projets, il nous faut malgré tout 3500 personnes supplémentaires ! Ce besoin considérable ne pourra pas se résoudre uniquement par des recrutements. Répondre à ce besoin passera par de la sous-traitance mais surtout par l’ouverture de centres de partenariat dans les pays où nous nous implanterons.
L’offre d’AREVA est-elle suffisamment adaptée aux besoins des clients (les plus expérimentés, comme les nouveaux entrants) : comment sont perçus des réacteurs comme KERENA™ et ATMEA1™ ? Sont-ils séduisants ? L’espoir de nouveaux contrats réside-t-il dans ces nouveaux concepts ?
L’EPR™ répond à la demande d’un certain nombre de clients. D’autres sont à la recherche de réacteurs de plus faible puissance, ne serait-ce que parce que l’investissement en valeur absolue coûte moins cher et parce que le réseau électrique n’est pas toujours prêt à accepter une puissance aussi forte que celle de l’EPR™. L’EPR™ est adapté à son segment. Outre ses qualités intrinsèques de puissance et de sûreté, ce que les clients potentiels aiment dans l’EPR™ est le fait qu’il soit le seul de sa génération à être en construction. Notre avance par rapport à nos concurrents est incontestable. Néanmoins, l’EPR™ est le plus puissant des réacteurs et représente donc un investissement élevé. Un certain nombre d’actions efficaces ont été menées pour optimiser sa compétitivité.
En ce qui concerne le produit ATMEA1™, c’est un excellent produit qui trouvera son marché.
Il présente des caractéristiques de sureté de Génération 3 +, comme l’EPR, et je trouve impensable que certains puissent envisager de l’opposer à un compétiteur de génération II. Comment pourrions-nous envisager d’économiser sur la sureté ?
Au sujet du bouillant, nous souhaitons conserver cette technologie intéressante. Les choses avancent à un rythme normal et la finalisation du design détaillé en vue d’une offre s’accélérera en fonction de la demande des clients. Les technologies REB et REP ne s’opposent pas ; elles présentent des avantages et des inconvénients respectifs et font partie toutes deux de la gamme AREVA.
L’impact du rapport Roussely a été plus discret qu’on ne le pensait. Comment cette étude se traduira-t-elle concrètement pour la collaboration entre AREVA, EDF et le CEA ?
Il faut dire que le rapport Roussely dans son intégralité n’a pas été diffusé publiquement. Moi je n’ai vu, comme tout le monde, que la synthèse de 23 pages. Personne n’est en désaccord avec ce qui est écrit dans cette synthèse. Pour ma part, je lis cela comme une confirmation de ce que nous faisons : tirer les expériences d’OL3 et de FA3, travailler avec EDF, poursuivre le travail sur ATMEA1™ et KERENA™… A cela s’est ajouté le communiqué de l’Elysée à l’issue du Conseil de Politique Nucléaire qui reprend certaines idées contenues dans la synthèse du rapport Roussely comme par exemple le renforcement d’une relation stratégique entre EDF et AREVA et suggère l’idée nouvelle d’une augmentation de la part d’EDF dans le capital d’AREVA ainsi que la possibilité, lorsque le client le souhaite et que les circonstances y sont favorables, qu’EDF joue le rôle d’architecte ensemblier ; ceci ne créant d’ailleurs aucune obligation exclusive entre EDF et AREVA.
Six groupes de travail ont été mis en place pour détailler les positions respectives sur les différents thèmes tels que le positionnement à l’international, l’augmentation de capital d’AREVA, la notion d’accord stratégique etc.
Dans ce cadre, nous redisons notre position à savoir qu’AREVA ne s’oppose pas à une relation avec EDF à l’international. Nous soulignons néanmoins qu’il existe différents cas de figure suivant que les clients sont des nouveaux entrants pour lesquels la présence d’EDF ou d’un autre grand électricien est tout à fait légitime et souhaitable, soit en tant qu’investisseur soit dans un rôle de l’ordre de la maitrise d’ouvrage, ou selon qu’ils aient une forte expérience nucléaire, une grande ingénierie et un grand parc (comme EON, RWE, NPCIL, ….) pour lesquels la participation d’EDF n’est pas forcément souhaité par le client et pourrait donc compromettre les chances d’AREVA. Comme l’indique le communiqué du Conseil de Politique Nucléaire, le client final est le décideur : ceci est plein de bon sens.
La DIP a été créée dans le souci d’une organisation transverse ; comment s’est fait sentir ce besoin ? Pouvez-vous donner des exemples d’activités qui soulignent les synergies entre les différents Business Group ? Ou s’agit-il plutôt d’une complémentarité dans les offres adressées aux clients ?
La DIP a été créée pour se préparer au renouveau du nucléaire en structurant les équipes et en les rassemblant de façon à travailler notre implantation industrielle dans son ensemble et non pas par ligne de produits, Business Group par Business Group. Elle permet aussi d’homogénéiser la charge de travail comme je l’ai mentionné dans une question précédente. De plus, l’idée était aussi d’harmoniser les méthodes, les outils et les processus. Cette standardisation a été insuffisamment réalisée en 2010 pour des raisons de temps mais je vais m’y attaquer en 2011. On prendra les meilleurs processus où ils sont pour les appliquer à toute la DIP. Le retour d’expériences aussi est un sujet majeur sur lequel je veux continuer à travailler : par exemple, comment faire pour qu’en début de projet, un ingénieur soit capable de capitaliser ce qui s’est fait sur les projets précédents avant de commencer une tâche et ainsi ne perde pas de temps ? A ce sujet le Project Manual du BG Réacteurs et Services paru en 2009 doit être davantage exploité.
Enfin, les efforts devront tendre aussi à développer qualitativement les ressources pour qu’elles aient la bonne « culture projet » pour former ainsi une entité centrée sur l’Engineering Procurement Construction Management et non plus seulement orientée design. L’objectif étant d’obtenir des équipes capables de gérer de très gros projets avec les blocs constitutifs que sont la gestion de projet, les études, les achats, la construction les essais et les inspections. Il convient de développer également des compétences pour mieux appréhender les lots qui ne sont pas dans notre scope naturel tels que l’îlot conventionnel pour les centrales ou bien encore le génie civil, dans le but d’acquérir une capacité de compréhension et de dialogue avec les fournisseurs et surtout une capacité de surveillance et de contrôle de l’ensemble. Ceci est valable pour les centrales mais aussi pour les usines de recyclage etc.
La création de la DIP est donc une très bonne chose qui devait être faite. A ceux qui me demandent si cette organisation avait du sens, étant donné que le renouveau n’est pas encore arrivé, je réponds oui ! Le léger retard nous octroie même plus de temps pour nous préparer. Donc, soyons encore meilleurs quand ce renouveau arrivera !
Pour terminer, j’ignore la moyenne d’âge de la DIP mais je suis convaincu qu’elle demeure bien inférieure à celle de beaucoup d’industries. Quel pourrait-être votre message pour elle ?
La moyenne d’âge est autour de 41 ans avec des disparités et des secteurs dans lesquels la moyenne d’âge est bien plus jeune !
Le message que je voudrais faire passer serait : n’acceptez pas tout ce que vous voyez ! Essayez de le comprendre d’abord, mais ne rentrez pas forcément dans un moule qui ne vous convient pas ; faites-le évoluer, en convainquant et en agissant !
Je vous cite un exemple : il m’a été remonté une réflexion selon laquelle, certains parmi les plus jeunes, avaient le sentiment d’être en face de processus totalement obsolètes, que personne n’applique. Tous le savent mais personne ne change. Il y a une sorte de résignation.
Ce type de situation est absolument intolérable. On s’y attèle dans le cadre de l’évolution de nos processus qui se déclineront petit à petit dans les entités mais rien n’empêche que des idées proviennent de la jeune génération pour que le tunnel ne se creuse pas d’un seul côté et que l’on gagne tous en efficacité le plus vite possible !
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